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异类: 不一样的成功启示录 이류: 부일양적성공계시록
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고객평가 1건  ★★★★★ 5/5
저자 马尔科姆•格拉德威尔 (作者), 苗飞 (译者)
ISBN 9787508643946
출판사 中信出版社
수량
총 상품금액 12,600

基本信息

  • 出版社: 中信出版社; 第2版 (2014年4月1日)
  • 外文书名: The Story of Success
  • 精装: 264页
  • 语种: 简体中文
  • 开本: 32
  • ISBN: 7508643941
  • 条形码: 9787508643946
  • 商品尺寸: 21.6 x 15.6 x 2.2 cm
  • 商品重量: 440 g

商品描述

编辑推荐

《异类:不一样的成功启示录》对成功的秘密进行了另类解读:成功的规律并非无迹可寻,甚至它并非如我们所想。
《异类:不一样的成功启示录》是《纽约客》怪才关于成功的奇谈怪论,种种分析让你感觉不可思议却又无比真实!
《异类:不一样的成功启示录》的作者马尔科姆•格拉德威尔(Malcolm Gladwell)《纽约客》怪才、传奇作者被《时代》周刊评为全球最有影响力的100位人物之一。
《异类:不一样的成功启示录》一书,由罗永浩、张瑞敏、李开复、俞敏洪、潘石屹、雷军、徐小平、周鸿祎、冯唐、叶茂中、徐静蕾、陆川、曾子墨、胡一虎 联袂推荐"!

亚马逊编辑推荐:
这是一本难以用寥寥数语加以概括的奇书。最初出版于2008年的本书,其中很多理论今天已广为人知,如“10000小时理论”,智力与情商的博弈。作者以其奇妙的观察视角,风趣的语言,层层递进的巧妙论述,从族群、个体、家庭、文化等角度追溯“成功”的神秘起源。行文抽丝剥茧,读来如侦探小说一般酣畅淋漓。掩卷而思,书中强烈且富戏剧性的事例冲击着我的神经,引出数条线索,发散开去。譬如不同家庭代表了不同的社会群体,并带来各具差异的教育,影响某些“人性”(比如情商)。除此以外还有很多值得玩味的要点,其范畴已远超“成功学”这一领域,揭示了更广阔的社会学现象。
尤其在当今“成功学”泛滥,新生代家长不断对教育进行反思的背景下,这本书有它独特的意义。
——艾丽萨

名人推荐

格拉德威尔以精彩的笔墨,给出了一个简单的关于成功的等式:才智+社会环境+机遇+勤奋=成功。而我们过去常忽略的,便是其中非常重要的两项:社会环境与机遇。
——李开复

在创新的路上,我们更需要探寻成功背后的真正原因,格拉德威尔笔下的《异类》无疑能给失意的人带来勇气,给得意的人带来启迪。中国每个有梦想的年轻人都应该读一读这本书。
——徐小平

如果说只要掌握了取得成功的规律,我们就能创造出缤纷多彩的人生,那么,格拉德威尔的这本《异类》告诉我们的,便是成功的规律发挥作用的前提条件:一个人如果不能正视自己周围的环境,不能把握好每一份机遇,即便再有才华,也难以取得成功。
——唐骏

作者简介

马尔科姆•格拉德威尔(Malcolm Gladwell),出生于英格兰,是牙买加人的后裔。他在加拿大长大,现居纽约市。
马尔科姆•格拉德威尔被《快公司》誉为“21世纪的彼得•德鲁克”,曾是《华盛顿邮报》商务科学专栏作家,目前是《纽约客》杂志专职作家。2005年被《时代》周刊评为全球最有影响力的100位人物之一。他的代表作品《引爆点》、《异类》、《眨眼之间》均创造了书市神话。《纽约时报》更是把格拉德威尔对社会思潮的影响称为“格拉德威尔效应”(Gladwell Effect)。

目录

引言 罗塞托之谜
“生活在这里的人都是自然死亡,事实的确如此。”

第一部分:机遇
第1章 马太效应
“凡是有的,还要加给他,叫他有余;没有的,连他所有的,也要夺过来。”——《新约•马太福音》
第2章 10000小时法则
“到了汉堡,我们每天必须演足8小时。”
第3章 天才之忧(上)
“仅靠智商很难区分两个聪明孩子。”
第4章 天才之忧(下)
“经过长时间协商,奥本海默被判缓刑,以观后效。”
第5章 乔•弗洛姆的三个启示
“玛丽收了我们25美分。”

第二部分:文化传承
第6章 小镇哈伦
“死就死得像个男人,学你哥哥!”
第7章 飞机失事的族裔理论
“机长,气象雷达发挥了不小作用。”
第8章 稻田与数学
“一年忙到头,吃穿不用愁。”
第9章 玛丽塔之幸
“我的所有朋友都上KIPP学园。”

尾声 故事来自牙买加
“如果女奴给主人生了孩子,孩子的身份就是自由民。”

文摘

第7章 飞机失事的族裔理论
“机长,气象雷达发挥了不小作用。”
大韩航空801航班
1997年8月5日清晨6时整,大韩航空公司801航班的机长起床了。后来,调查员从机长家人的口中得知,那天他先是在健身房活动了一小时,之后回到家休息,研究晚上去关岛的飞行计划。那段时间他打了个盹儿,吃了午饭。下午3点,机长早早动身来到大韩航空公司的枢纽港—首尔金浦国际机场。他的妻子说,他之所以走得早,为的是尽早做起飞行准备。他是前韩国空军战斗机飞行员,已经在大韩航空服务了4年。他有8 900小时飞行经验,其中包括3 200小时大型喷气客机飞行经验。几个月前,他刚因成功处理一起客机低空发动机事故而获得公司的安全飞行奖章。这位机长42岁,身体健壮。唯一一点小毛病是他10天前被检查出患有支气管炎。
晚7时,机长、副机长和随机工程师碰面,完成一些飞行前手续。他们要驾驶的机型是波音747—世界航空工业的经典机型。这架飞机状况良好,曾经是韩国的“空军一号”。801航班在晚10时30分离开停机坪,20分钟后升空。飞机起飞时一切正常。凌晨1时30分,飞机穿过云层,机组人员瞥见远处地面的灯光。
“是关岛么?”随机工程师问。停了一下他说道,“是关岛,关岛。”
机长轻声一笑:“好!”
副机长向空中交通管制中心(ATC)报告说“无积雨云”,并发出请求“雷达调至左侧第6号跑道”。
飞机开始为降落关岛机场做下降飞行。机长决定进行目视降落。此前他已经有8次从首尔飞关岛的经验,最近一次是在一个月前,他对这里的机场和地形已十分熟悉。起落架已经放下,襟翼 已经下偏10度。1时41分48秒,机长说:“打开雨刷。”随机工程师打开雨刷。此时外面正在下雨。副机长问:“不在视野范围?”他正在寻找跑道,但是没找到。1秒钟后,近地警告系统的电子语音报告提示道:“500(英尺)。”此时飞机距地面高度只有500英尺 ,他们还没看见跑道,怎么就离地这么近了?两秒
 这是飞机降落前的准备事项之一。襟翼是安装在机翼后缘附近的翼面,是后缘的一部分。襟翼可以绕轴向后下方偏转,从而增大机翼的弯度,提高机翼的升力。—译者注
 约为152.4米。—译者注钟后,随机工程师吃惊道:“嗯?”
1时42分19秒,副机长说:“让我们做一次复飞。”意思是,让我们拉起飞机绕个圈,再次降落。
1秒钟后,随机工程师说:“不在视野范围。”副机长说:“不在视野范围,我们无法着陆。”
1时42分22秒,随机工程师再次重复:“复飞。”
1时42分23秒,机长重复:“复飞。”但是他的拉升动作太慢,没来得及阻止飞机下降。
就在1时42分26秒,飞机撞上了机场以南3英里的尼米兹山。价值6 000万美元,重达212吨的钢铁之躯以100英里的时速撞上了山顶。飞机在地面滑行了两千英尺,撞断了一根输油管道和无数松树后跌入山谷,随即燃起熊熊大火。救援人员最终赶到失事现场,机上人员254人中一共有228人罹难。
祸不单行
在801航班事故发生的20年前,大韩航空的一架波音707客机在巴伦支海上空误入前苏联领空,被前苏联空军击落。这是一次事故,一次非常罕见的灾难,其实每架飞机发生这样灾难的概率都相同。事故按照惯例处理,经过调查、分析,人们总结经验教训,最后调查结论被束之高阁。
801航班事故发生两年后,大韩航空的一架波音747客机在首尔坠毁。两年内发生两次空难可不是个好兆头。3年以后,另一架波音747坠落在前苏联的库页岛地区,紧接着1987年,又一架波音707坠毁在安达曼海。1989年又有两架飞机分别在利比亚的的黎波里和韩国首尔失事,1994年再有一架飞机魂断韩国本土的济州岛。 
为了说得更清楚,我们拿美国联合航空公司的“飞机损失率”和大韩航空的进行对比。联合航空1988年到1998年的飞机损失率为百万分之0.27,也就是说联合航空每飞行400万次,会在一次事故中损失一架飞机;而大韩航空同期的飞机损失率为百万分之4.79,是前者的17倍之多。
美国国家运输安全委员会(National Transportation Safety Board,缩写为NTSB)是专责美国国内飞行事故调查的政府机关,关岛空难发生后,NTSB负责调查此次事故。按规定,调查报告必须包含自调查之日起到调查结束止,大韩航空公司新发生的其他事故。而大韩航空的事故如此之多,调查人员在附件中列出了长长的一串:关岛空难整一年后,发生了大韩航空747客机首尔金浦机场冲出跑道事故;8周后发生了喷气客机冲出韩国蔚山机场跑道事故;在第2年3月发生了麦道83客机冲出浦项机场跑道事故;整一个月后又有一架大韩航空飞机在上海工业开发区失事。如果NTSB的报告再延续记录几个月,还有下面事故:大韩航空货机伦敦斯坦斯特德机场坠毁事故。在这次事故中,调查人员发现驾驶舱中的蜂鸣器报警达14次之多。
 大韩航空原名为韩国航空公司,关岛事故后更名为大韩航空。在巴伦支海事故之前的1971年和1976年,该航空公司还有过两次航空事故。
1999年4月,美国达美航空、法国航空中止了与大韩航空的合作关系;旋即驻韩美军禁止其人员乘坐大韩航空公司飞机;美国联邦航空局降低韩国安全系数等级;加拿大官方也通知大韩航空管理层,他们正在考虑禁止其飞机飞越或降落加拿大领空。
正当大韩航空公司安全纪录在公众中被炒得沸沸扬扬之时,一份第三方公司运营审计报告被曝光。虽然公司管理层以炒作和没有代表性为由,谴责这份长达40页的报告不负责任,但大韩航空的公司声誉已受到重创。报告披露,机组人员给飞机加油的时候随便在附近抽烟,有时也在货舱抽烟,甚至飞机升空以后还在驾驶舱抽烟。“机组人员在飞行期间看报纸,”报告中写道,“经常发生因为报纸挡住视线而看不到报警信号的事故。”报告详细描述机组人员精神涣散,许多做法违反正确的操作程序。报告甚至得出惊人结论:公司对747客机机组人员的培训严重不足,以至于“假如机长因故无法操纵飞机,副机长很可能根本没有能力驾驶飞机安全着陆”。
在大韩航空上海坠机事故发生以后,时任韩国总统的金大中发表了相关声明。“大韩航空的问题已经超出单个公司的问题,成为整个韩国的国家问题了,”他说,“我国的信誉已经不堪一击。”随后,金大中将原先由大韩航空负责的总统座机,转交给大韩航空的竞争对手韩亚航空。
但是后来,奇迹发生了。正是从那时起,大韩航空痛定思痛,励精图治,决心扭转自身形象。如今,大韩航空已是著名的天合联盟 成员。1999年以来该公司的安全纪录全优。2006年,久负盛名的《国际航空运输》杂志(ATW)为嘉奖大韩航空的转变授予其“凤凰奖”。现在,任何一位航空专家都会说,在安全性上,大韩航空与世界其他任何一家航空公司相比都毫不逊色。
在本章,我们将针对空难进行一系列调查:听取飞机“黑匣子”录音;检查飞行记录;研究事故当时的天气状况、地面情况和机场条件;并将关岛空难和其他著名空难做比较。我们将借此理解,大韩航空是如何将自身从一个安全纪录糟糕的公司转变成世界最好航空公司的。也许你会觉得这些故事有点复杂,令人费解。但是我们最终将会发现一个简单的事实—这一事实其实也存在于哈伦县的暴力案件历史和密歇根大学的荣誉文化实验之中:直到大韩航空明白韩国文化在事故中的核心作用,他们才最终找到扭转公司状况的办法。
另一起空难:艾维安卡航空052航班
与电影中常见的空难不一样,现实中很少发生那样的空难。引擎并不会在巨响之后爆炸,舵盘也不会随着飞机起飞而卡住,飞行员也不会身子紧贴座椅喘着粗气惊呼:“上帝啊!”现代商业客机—就目前发展水平而言—跟家用烤面包机一样可
 天合联盟(SkyTeam Alliance)是由11家国际航空公司组成的服务网络,每天提供16 409个航班通往162个国家的841个城市。它是全球第二大航空联盟。—译者注靠。空难很多时候是一系列人为的小失误、机械的小故障累加的结果。 
在典型的空难中,天气状况差—不一定糟糕—是常见的,飞行员在这种天气状况下感觉比平时工作压力大,这是事故的关键。在绝大多数空难中,航班通常已经晚点,飞行员大多火急火燎赶时间。空难中有52%的飞行员在之前12小时或更长的时间里没有睡过觉,也就是说,他们都是疲劳驾驶,脑子不灵活了。44%的情况下正副机长以前从未合作过,这样他们之间就缺乏默契。空中一旦发生错误,问题就会不止一个。一个典型空难通常包括7个人为的错误。飞行员中的一位犯了错误不会有什么问题,然后他们中又有一位在前一个还没有发展成事故的错误的基础上
 这不只是空难事故的独有现象,其实这种现象在工业事故中很常见。这方面历史上最著名的是1979年宾夕法尼亚三哩岛核电站事故。三哩岛核泄漏对美国公众造成巨大影响,美国的核电站项目因此一蹶不振,影响直至今日。但核电站事故的起因却极具戏剧性。正如社会学家查尔斯·佩罗在其著作《正常意外》(Normal Accidents)一书中写道:电厂中被称为“抛光器”的大型水过滤系统出现了正常的堵塞物,造成水蒸汽渗入供气系统,两个阀门自动关闭,阻挡了注入蒸汽锅炉的冷却水。与其他核电站一样,三哩岛核电站有备用冷却系统应对这种情况。但不巧的是,因为不明原因,那天备用冷却系统阀门没有打开。而控制室里的备用冷却系统指示器上恰巧贴了一张修理单,人们根本没看到指示器报警。在备用冷却阀门没有打开的情况下,系统还应启动第3个备用安全阀门。但更不巧的是第3个备用安全阀门那天也出了故障:本应关闭的安全阀门现在却是打开状态。屋漏偏逢连夜雨,控制室用来显示安全阀门出故障的仪表本身也出了问题。当三哩岛的工程师发现问题所在的时候,反应堆已经开始融芯了。
三哩岛故事中没有单独的重大错误,而是5个各自独立的,但却同时发生的小问题的累积。这些小问题,要是在平时核电站日常运行中单独出现,根本不会产生任何影响。再犯一个错误,接着是第3个、第4个、第5个、第6个直到第7个。结果正是所有错误操作的累加导致了最终的灾难。
而这7个错误很少与飞行技术或知识上的缺陷相关,也很少出于飞行员间的技术分歧。造成飞机失事的症结主要集中在团队协作和相互沟通上。举例来说,通常一位飞行员自己感觉重要的问题并不一定告诉另一人;或是一位飞行员操作失误,另一位却没发现,或者当解决棘手的状况需要一系列复杂操作—然而飞行员却没有协调好各方,也没有理顺操作程序或是漏掉了某个环节。
“飞机的驾驶控制台就是为正副两位机长设计的,正确状态应该是一人操作另一人检查,或是两个人协同完成工作。”担任波音公司首席安全工程师的艾尔·温德说道,“飞行中的错误操作是不可原谅的。业内长久以来的飞行经验表明,两个飞行员在整个飞行过程互相协同驾驶,比两个飞行员一人负责驾驶,另一人负责在第一个飞行员丧失飞行能力后接管要有效得多。”
让我们再看一个案例—发生在1990年1月(航空业内)著名的哥伦比亚艾维安卡航空052航班空难。这次空难体现了典型的“现代”飞机失事特征,成为航空教学的必修案例。实际上7年后的关岛空难重蹈了艾维安卡空难的覆辙,这个案例可以帮助我们理解大韩航空飞机失事的原因所在。
这趟航班的机长是劳雷阿诺·卡维德斯,副机长是毛利西奥·克劳斯。他们从哥伦比亚的麦德林起飞,目的地为纽约肯尼迪机场。当晚的天气状况很糟糕,强劲的东北风带来浓雾。纽瓦克机场有203班航班延误,拉瓜迪亚机场有200班延误,费城机场有161班延误,波士顿洛根机场有53班,肯尼迪机场则有99班。因为空中交通拥堵,艾维安卡航空公司的这架航班曾经3次被纽约空中交通管制中心拒绝降落,飞机在维吉尼亚的诺福克上空盘旋了19分钟,在大西洋城上空盘旋29分钟,又在肯尼迪机场以南盘旋了29分钟。
在推迟了1小时15分钟以后,艾维安卡航空052航班终于获准降落。就在飞机进场的时候,机场忽然遭遇强烈的风切变 。在下降阶段,他们顶着强劲的迎头风飞行,不得不额外加力以获得所需速度。忽然,在没有任何征兆的情况下,迎头风突然消失了,飞机因为之前加力过猛,飞行速度过快,错过了第一次降落的机会。在遭遇风切变的情况下,飞行员一般会使用自动驾驶模式,然而当天这架飞机的自动驾驶模式出现故障,已经被飞行员关闭。在跑道尽头,飞行员不得不重新拉起飞机,再做一次复飞。飞机在长岛上空绕了大大的一圈,准备再次接近肯尼迪机场。突然,飞机的一个引擎熄火,紧接着另一个也熄火。“告诉我跑道在哪里!”飞行员大叫道,他奢望肯尼迪机场已经足够近,这样他可以依靠滑行做一次安全降落。但此刻肯尼迪机场还在16英里以外。
这架波音707飞机最后坠毁于网球明星约翰·麦肯罗父亲在长岛牡蛎湾的私宅土地上。158名乘客中有73人罹难。不到一天,坠机原因就浮出水面了—燃油耗尽。飞机本身一点问题都没有,
 风切变,又称风切或风剪,是指大气中不同两点之间的风速或风向剧烈变化。—译者注机场也没有任何过失,飞行员也没有饮酒,飞机就是因为燃油耗尽导致最终坠毁。
初探052航班坠毁
“这是一个典型案例。”资深飞行员苏伦·拉特瓦特说。多年来他一直参与一项名为“人为因素”的研究,该项目主要研究人与复杂系统—如核电站、飞行器—之间的相互作用。拉特瓦特是斯里兰卡人,年界四十,精力充沛。他自成年后一直驾驶商业客机。他说这话的时候,我们正坐在曼哈顿的喜来登酒店大堂。他驾驶的飞机刚从迪拜抵达肯尼迪机场。拉特瓦特对艾维安卡航空052航班事故非常了解。他开始列举这起空难中的各种前兆:首先是东北风,其次是航班延误,再次是自动驾驶仪的小故障,还有3次长时间的空中等待—这不仅意味着额外80分钟的等待时间,还意味着低空飞行。飞机低空飞行比在云层以上空气稀薄地方飞行要消耗更多的燃油。
“他们当时飞的是波音707,这种老式飞机驾驶起来本来就有难度,”拉特瓦特说,“这意味着你要进行许多操作工作,而且很多设备没有液压助力。控制台有很多滑轮和拉杆直接与飞机金属表层相连。你必须有很好的体能才能开这种飞机。当你驾驶这种飞机在空中飞行,体力消耗不亚于划船。而我现在驾驶的飞机采用操纵杆,我只需要用几根手指就能轻松飞行。这种飞机的油门杆很大,因此很容易操纵,而他们的操作仪器只有咖啡杯大小。一旦他们的自动飞行装置出问题,机长就不得不看住这9个咖啡杯大小的油门杆。他右手控制飞机速度,左手操控飞机。这样他已经累得半死,没有精力顾及其他事了,特别是他本来就已经很疲劳。他的判断力在下降,开始漏掉一些操作程序—而这些事他平时肯定不会忘。”
失事飞机的黑匣子显示,卡维德斯机长在最后一小时反复要求控制塔台用西班牙语引导航向,他好像已经不会说英语了。他9次要求塔台重复引导。“你说话声大点儿,”最后他这样叫道,“我听不见你说什么。”当飞机在肯尼迪机场以南盘旋40分钟以后—驾驶舱的机组人员都清楚飞机的燃油马上耗尽了—机组本来可以要求在费城机场降落,到费城机场只有65英里。但是机长最终没这么做:他好像锁定在纽约了。在那次失败的降落中,飞机的近地警告系统响了不下15次,告诉机长他飞得太低了,但是他好像根本没注意。当飞机进入复飞程序,他本应转个小圈赶紧回来,但是他却转了一个标准大圈。当时他的确已经筋疲力尽了。
然而自始至终,整个驾驶舱一片寂静。虽然机长身边坐着的是副机长毛利西奥·克劳斯,但在飞行录音中除了沙沙声就剩下飞机引擎的轰鸣声。在机组分工中,克劳斯负责与ATC的通信工作,也就是说他当晚扮演着关键角色。但是他的行为却出奇地消极。直到他们降落肯尼迪机场的请求被纽约航管员第3次拒绝,克劳斯才告诉ATC他们觉得飞机燃料不足以飞到其他备选机场了。机组人员收到ATC的回复是“继续等待”,之后联络陷入沉寂,再次联络则是等到ATC通知“可以进入肯尼迪机场”。调查员后来假设,当时机组一定认为ATC把他们的降落顺序安排到数十架等待飞机列表的最前面了。但实际上,航管员把他们的飞机加在了降落列表的最后。对这一关键性问题的误解,决定了飞机之后的命运。难道机组人员接到“继续等待”的回复时没有马上提出异议,说明情况么?没有;并且机组在随后的38分钟也没再向ATC提及燃料不足的情况。
成功化解空中危机的案例
对于拉特瓦特来说,驾驶舱里悄无声息一事令他觉得难以理解。为了解释他为什么会有这种感觉,拉特瓦特谈起从迪拜来纽约途中发生的一件事。“飞机上有一位老妇人,”他说,“我们怀疑她中风了,她不停抽搐,还伴有呕吐,当时情况十分糟糕。她从印度来,女儿在美国。她的老伴与她同机,但他既不说英语,也不说印地语,他只说旁遮普语,没人能听懂他说什么。从相貌上看他就是旁遮普邦的农村老头,身无分文。发生状况的时候我正飞在莫斯科上空,但是我不打算在莫斯科降落,因为在那里我不敢确保当事人能获得及时救治。我对副机长说:‘你来操纵飞机,我们转飞赫尔辛基。’”
问题马上来了,这次飞行是长途飞行,旅程还未过半,现在降落就意味着飞机要承载比平常降落更多的燃油负荷。“飞机现在的重量超过最大降落负载60吨,”他说,“所以我必须做出选择。我可以在空中放油。但瑞典为了防止污染,一定会引导我的飞机在波罗的海上空放油,这样就会多耽误40分钟,老太太的性命能不能保住就更难说了。我决定无论如何都要尽快降落。”
这就意味着飞机必须在超重状态下着陆。他们无法利用自动降落系统,因为自动降落系统的设计不支持超重降落。
“这种情况下,我就需要亲自控制飞机,”他继续说道,“我必须保证飞机着陆的时候非常温和,否则这种着陆方式就可能对飞机造成结构性伤害。但在这种超重情况下着陆依然会造成许多麻烦。假如飞机第一次降落失败,需要复飞,跑道长度不够可能无法让飞机再次获得足够动力。”
“降落前需要做许多准备工作,多得就好像扔球等杂耍,我还得把每个球都接住。因为是长途飞行,所以我们还多配备两位驾驶员。他们当时正在休息,我也把他们叫来帮忙,确保我们的每项工作都正确完成。现在我们有4个人,他们的协助的确发挥了很大作用。我以前从未飞过赫尔辛基,我对那里的机场不熟悉,对跑道长度也没概念。我首先要找准进场通道,确定我们到底能否在那里降落,然后明确各项进场参数。最后我还得通报公司我们正采取的行动。有一会儿我同时与三方通话—跟迪拜通话;呼叫亚利桑那的一个紧急救助站,让他们准备两名医生待命;还跟机上照顾老妇人的两个大夫沟通,那40分钟我一刻也没闲着。”
“我们很幸运,赫尔辛基的天气很好。”他说,“如果进场的时候遇到坏天气,飞机还超重,再加上降落一个不熟悉的机场,那可不是什么好事儿。因为芬兰是世界发达国家,这里的设施很完善,机场管理也很灵活。我对他们说:‘我的飞机超重了,打算逆风降落。’我这样做为的是能减低降落速度。他们说,没问题。于是当地塔台就引导我朝与他们平常相反的降落方向进场。他们还允许我们飞越市区,而平时为避免噪音,他们是不允许这样的。”
想想整个降落过程需要拉特瓦特具备哪些素质。首先他必须是个技术过硬的飞行员,这点的重要性毋庸置疑:他必须具备超重降落的技术能力。但是拉特瓦特为成功降落所作的各项准备却完全是飞行技术以外的工作。
首先他要权衡飞机超重降落的利害和老妇人的生命安危,一旦他做出决定,他就需要进一步考虑降落赫尔辛基和莫斯科对病人意味着什么。之后他必须迅速自学从未接触过的机场降落参数:确定他到底能否驾驭庞大的飞机,以超重60吨的状态安全降落。但是在这所有一切行动之前,他必须与人沟通—乘客、医生、机组人员,还要叫醒正在休息的另一机组,并向迪拜的上司汇报,同时与赫尔辛基的空中管制协调一致。可以负责地说,降落前的40分钟,他忙于安抚乘客以及与赫尔辛基空中管制中心的协调中,驾驶舱里不可能有片刻悄无声息。这次降落要求拉特瓦特必须具备沟通的素质。这里的沟通不仅意味着向机组下达降落指令,还意味着鼓励、安抚、说服、商讨,以及用明白无误的语言与他人共享信息。
再探052航班坠毁事件
作为对照,我们再看一下艾维安卡航空052航班在第一次降落期间的对话记录。当时天气状况很糟糕,浓雾使卡维德斯和克劳斯无法明确飞机所处的方位。下面,在关注他们对话内容的同时,也请注意他们对话的语言结构。尤其是,请注意对话之间的时间间隔,以及副机长克劳斯的反应。
卡维德斯:跑道在哪里?我看不到,我看不到。
他们收起起落架。机长让克劳斯与塔台联系,请对方提供机场进场航线。10秒钟过去了。
卡维德斯(似乎自言自语):燃油不够了……
17秒过去了,机长与副机长讨论了一下技术问题。
卡维德斯:我不知道这跑道到底是怎么回事,我怎么就是看不见。
克劳斯:我也看不见跑道。
航管员联络上驾驶舱,告诉他们向左转。
卡维德斯:跟他们说我们状况紧急。
克劳斯(对ATC说道):好的,航向180度,呃,我们会再试一次。我们马上没油了。
想象一下当时的场景。飞机因为即将燃油耗尽,正处在危急时刻。刚刚的第一次降落失败了,他们不知道飞机还能坚持多久。机长惊呼:“跟他们说我们状况紧急。”而克劳斯说了什么?“好的,航向180度,呃,我们会再试一次。我们马上没油了。”
首先,我们看一下“我们马上没油了”这句。这句在航空交通管制术语中没有任何意义。所有飞机在到达终点时,严格来讲都处于燃油耗尽状态。克劳斯的意思是不是说052航班没有足够燃油做一次转降其他机场的飞行了?还是说他们开始注意油量消耗的情况了?其次,琢磨一下这段关键语句的语言结构。句子的开头是克劳斯回应航管员例行的进场航线引导,直到第二句后半段他才提燃油不足的事儿。这就好像他在饭店说:“是的,我要杯咖啡,呃,还有,我被鸡骨头卡着了。”那你到底想让服务员为你服务什么呢?与克劳斯通话的那个航管员后来证实,他当时“只把后半段话当成附带提醒”。航管员的误解是有缘由的,当晚天气恶劣,航管员满耳听到的都是飞行员在抱怨自己的飞机马上耗尽燃油。甚至,克劳斯插在两句之间的“呃”也降低了他所说内容的严重性。那晚与052航班通过话的另一个航管员则形容克劳斯说他“语调冷淡……声音中丝毫听不出紧急之意”。
严禁客套
语言学家形容克劳斯当晚说话时使用了“缓和性语气”(mitigated speech),这一术语是指:低调处理所说内容以取悦听众。当我们表示礼貌、害羞、窘迫,或对权威的恭敬时,我们会使用缓和性语气。如果你想请你的老板帮个忙,你肯定不会说:“我下周一要这个。”你会缓和你的语气说:“如果太麻烦就算了,但是如果周末前你有时间看看这个,那就太好了。”在以上这种情景下使用缓和性语气完全正确。但是如果在暴风雨之夜的飞机驾驶舱里用这样的语气,就有问题了。
语言学家尤特·费舍尔和朱迪思·奥瑞森努在一次情景实验中,向机长和副机长们提供以下场景,要求他们做出相应回应:
你注意到气象雷达显示前方25英里处有强降雨。此时,(负责驾驶的飞行员)正在以0.73马赫的速度飞行,而你们刚刚还遭遇了一场中等程度的气旋湍流。你想确保你们的飞机不进入这一降雨区。
问题:你将以何种方式对那位飞行员表达此事。
费舍尔和奥瑞森努认为起码有6种方式说服飞行员改换飞行程序,躲过降雨区。这6种方式具有不同程度的缓和性:
1.命令:“右转30度。”这是对某事特别关切的最直接最清晰的表达。缓和性为零。
2.机组人员责任性陈述:“我认为我们需要向右调整航向。”注意这里使用了‘我们’,要求的精确度大为降低,语气稍微缓和。
3.机组人员建议:“让我们躲过坏天气。”这是不明确陈述,意思是“我们一起面对”。
4.询问:“你准备往哪边调整航向?”这种句式比机组人员建议更弱化,因为说话者表明飞机不在自己掌控之下。
5.偏好:“我觉得我们向左或向右偏转比较好。”
6.暗示:“前方25英里处天气可能不太好。”这种语气是所有语气中最缓和的。
费舍尔和奥瑞森努的研究发现,绝大多数机长在该情景下会以下达命令的方式提出要求:“右转30度。”他们是在对下属说话,所以可以直言不讳;而副机长则是另一个极端,因为他们在和“老板”说话,所以他们绝大多数选择用最缓和的语气表达,他们采用了“暗示”。
费舍尔和奥瑞森努的研究理解起来有点费劲,但他们的研究结果却让人深感不安,因为“暗示”是最难解读和最容易被拒绝的对话方式。1982年佛罗里达航空的一架客机在华盛顿失事,其间副机长曾3次告知机长,机翼上方有结冰现象。我们听一下当时的对话记录,就会发现里边全是暗示性语句。
副机长:看看机翼上挂的这些冰吧,啊,后边,就在那儿,看到了么?
然后:
副机长:看后边那些冰柱,上边全是。
再然后:
副机长:好家伙,这些冰除也除不掉的。这么多冰,感觉很不安全。
最后,当他们获准降落的时候,副机长的语气上升了两个等级,到“机组人员建议”:
副机长:既然现在坐着没事儿,让我们再检查一下机翼上方。
机长:我想我们再等一会儿。
飞机在一头扎到波托马克河之前,副机长最后一次跟机长对话没有再使用“暗示”,也不是“建议”,更不是“命令”方式。其实那只是对事实的陈述—这次机长表示了同意。
副机长:拉瑞,我们在往下掉,拉瑞。
机长:我知道。
缓和性语气可以解释飞机失事事件中最令人费解的部分。在现代商业飞行中,机长和副机长平摊飞行职责。但是从历史纪录来看,坠机大多发生在机长独断专行,自己独掌飞行的时候。这本身就有不合理的地方,即便机长总是机组人员中飞行经验最多的一个。在佛罗里达航空坠机事件中,如果副机长的角色与机长调换,他还需要暗示3次么?当然不需要,他只需要简单地下达操作命令—飞机就不会坠毁。为了更安全地飞行,飞机应由经验较少的飞行员驾驶。因为这样就意味着,有更丰富经验的第二驾驶员会在出现状况的时候大胆说出自己的见解。
与缓和性语气作斗争,成了过去15年间商业航空业界的主要战役。世界主要航空公司都有一门被称为“机组人力资源管理”的课程。课程主要训练机组中的新人如何清晰、有效地与他人沟通。例如,课程会教副驾驶员一套标准程序,用以在事态严重的情况下挑战机长的权威。(“机长,我担心……”;然后是“机长,我认为……不妥”;如果机长仍旧置之不理,则使用“机长,我认为现在的情况很危险”;如果还不行,副机长可以自行接管飞机控制权。)航空界的专家会告诉你,这场针对缓和性语气的战役比任何其他措施都更加有效,以至于近年来的航空事故因此大为减少。
“我们公司在这方面也有一个小措施,就是要求机长和副机长之间直呼其名。”拉特瓦特说,“我们认为这还是很有帮助的。要表达‘机长,你这个处理错了’的意思,用机长称呼比直呼其名时要难得多。”拉特瓦特对“缓和性语气”的态度很严肃,人们不能只把艾维安卡事故当作案例来学习,还要身体力行去防患于未然。他继续道:“我个人也在这方面做出努力,我试着放低身段。我对我的副机长说:‘我现在不经常飞了,每个月才飞三四次。你现在飞得比我多。如果你什么时候看到我做傻事儿,你就要告诉我,帮我一把。’我希望这样能帮助他们大胆说出自己的想法。”
艾维安卡航空052航班的最后时刻
让我们再次回到艾维安卡052航班。飞机第一次降落失败,正离开肯尼迪机场做复飞程序。克劳斯通过电台正与塔台联络,询问他们何时可以再次降落。机长卡维德斯转向他。
卡维德斯:他们怎么说?
克劳斯:我已经告诉他们我们准备再试一次,因为我们没有……
随后是4秒钟的寂静。
卡维德斯:告诉他们我们现在状况紧急。
又是4秒钟寂静,机长又发问了。
卡维德斯:你告诉他们了么?
克劳斯:是的,长官。我已经告诉他们了。
克劳斯与塔台通话—确定进场航线细节。
克劳斯:航向150,高度保持两千,艾维安卡052航班。
机长此刻已处在崩溃的边缘。
卡维德斯:告诉他们我们没油了。
克劳斯重新用电台联络塔台。
克劳斯:爬升高度保持三千,嗯,我们的燃油要耗尽了,先生。
又是如此。航管员们只对“紧急”这个词敏感,但克劳斯还是没说出来。他只是在最后加一句“我们的燃油要耗尽了,先生”,前边还加上缓和语气的“嗯”。像这样的致命错误,艾维安卡公司的飞行员已经犯了不下10次了。
卡维德斯:你告诉他们我们已经没油了么?
克劳斯:是的,机长。我已经告诉他们……
卡维德斯:Bueno(西班牙语:非常好)
如果不在这种飞机失事的场景中,这种一来一往的对话真像阿伯特和科斯特洛 的喜剧套路。
大约过了1分钟。
塔台:艾维安卡052航班,啊,我将指引你们向东北飞行15英里,然后你们开始进场程序。可以么?你们的燃油够用么?
克劳斯:我猜行。非常感谢。
我猜行。非常感谢。他们马上就坠机了!一个机组人员此时进入驾驶舱想了解当时的危急情况。随机工程师指了下打到底的油量表,用手指做了个割喉动作 ,但什么也没说。此后的5分钟内也没人说话。接着是一些例行电台通话和操作,紧接着随机工程师大叫道:“4号引擎熄火!”
 指美国喜剧演员威廉·阿伯特(William Abbott)和卢·科斯特洛(Lou Costello)在20世纪40年代上演的系列喜剧“阿伯特和科斯特洛”。—译者注
 我们之所以知道这个细节,是因为这位机组人员活了下来,在后来的调查中提供了上述情节。
卡维德斯接着说道:“快告诉我跑道在哪儿。”此时跑道还在16英里之外。
又过了36秒,航管员进行了最后一次呼叫。
塔台:你们的燃料足够到机场么?
录音到此结束。
三探052航班坠毁
“关于这次空难,有一点你必须明白,”拉特瓦特说道,“纽约空中交通管制中心的人员非常优秀,他们有能力利用有限的航空资源处理超量的空中交通问题;但他们同时也是出了名的没礼貌、盛气凌人、飞扬跋扈的一群人。有个著名的段子是说一个飞行员在纽约上空迷路。一旦进入这里,你想象不到情况多么复杂,简直就是迷宫。一个女航管员正冲这个飞行员发作,她说:‘够了。你不要再进行任何操作,也别跟我说话,直到我问你你再说。’后来航管员把这架飞机带了出来。之后飞行员拿起麦克风说道:‘女士,上辈子你是我老婆么?’”
“他们的行事方式真是不可思议。他们控制这里,所以大有‘这里我管事儿。闭上你的嘴,照我说的去做’的架势。他们会冲你发作。如果你想指出他们的引导有问题,你必须也冲他们发作。他们听了以后会说:‘那好吧。’但如果你不对他们发作,他们对你肯定不依不饶。我还记得有一次一架英国飞机飞到纽约,飞行员们是一路被纽约航管员骂下来的。英国飞行员说:‘你们的人应该到我们的希思罗机场,跟那儿的人学学怎么指挥飞机。’和纽约航管员的摩擦会对驾驶员的情绪造成影响。如果你不习惯这样跟人针锋相对,那纽约的航管员的确会使你心烦意乱。当时,艾维安卡航空的飞行员们一定是被他们镇住了。”
拉特瓦特并没有提及自己与肯尼迪机场航管员的不愉快经历—他这样做并不是因为没有,或是提起来太闹心,或是伤自尊,他不提是因为他以另一种眼光看待这些事。如果他在飞行中需要帮助,他会叫醒其他机组人员;如果他觉得降落在莫斯科不妥,那好,他会降落在赫尔辛基;如果赫尔辛基航管员顺风向引导他,他会要求逆风引导。第二天早晨,当他离开赫尔辛基时,他找反了跑道,他的副机长马上指出来。拉特瓦特笑着回忆这一段:“马萨是个瑞士人。他非常高兴能纠正我的错误,他还数落了我一路。”
拉特瓦特继续说道:“他们本来应该告诉航管员:‘我们没有足够燃料飞到指定机场了。’他们只需要说:‘我们不能那么做。我们必须10分钟之内降落。’而他们却在航管员面前表现得束手无策。”
说到这里的时候拉特瓦特变得谨慎小心起来,因为他开始论及有可能使我们中的一些人不愉快的文化特性问题。谈到目前,关于艾维安卡航空空难的离奇与神秘,我们已不能将空难原因简单归结为副机长克劳斯的失职与机长卡维德斯的疲劳驾驶了;一定有一些更深层,更为结构性的原因存在。空难会不会是因为机组人员都是哥伦比亚人造成的呢?“你看,美国飞行员肯定不能容忍这些。的确如此,”拉特瓦特说,“美国飞行员肯定会说:‘听着,伙计,我必须降落。’”
空难的深层原因
荷兰心理学家吉尔特·霍夫斯泰德(Geert Hofstede),在20世纪六七十年代一直在IBM欧洲总部的人力资源部工作。他工作的职责就是为IBM在全球范围内招贤纳士,考查应聘者处理危机、协调工作的能力,以及对待权威的态度等。相关的问卷调查表内容庞杂,久而久之,霍夫斯泰德借助庞大的数据库,对不同族裔之间的文化差异进行了深入研究。今天“霍夫斯泰德文化维度”(Hofstede’s 
Dimensions)被社会广泛接受,成为跨文化心理学研究的经典理论框架。
霍夫斯泰德认为,各种文化间不同的价值取向可以通过个人与集体的关系区分,他称之为“个人主义与集体主义维度”(individualism-collectivism scale)。用这个维度衡量,个人主义倾向性最高的国家是美国。难怪美国是世界工业化国家中唯一一个不提供全民医疗保险的国家。处于该维度中的另一端,集体主义倾向性最高的国家是危地马拉。
霍夫斯泰德理论中的另一个维度叫作“不确定性规避”(uncertainty avoidance)。它是用来区分不同文化对“模棱两可”的承受程度。以下是霍夫斯泰德研究结果中,不确定性规避维度下排在最前面的5个国家。这些国家的人更习惯依赖准则和计划行事,并在任何情况下都严格执行。
1. 希腊
2. 葡萄牙
3. 危地马拉
4. 乌拉圭
5. 比利时
以下是排名最后的5个国家或地区。这些国家(地区)的人最能忍耐“模棱两可”的事物。
49. 中国香港
50. 瑞典
51. 丹麦
52. 牙买加
53. 新加坡
这里有两点请注意:第一,霍夫斯泰德的这些排名不代表优劣;第二,这些属性并不能用来预测这些国家的人们的具体行为—这肯定是无法做到的。例如,你不能断言一个危地马拉人就一定是个集体主义者。
霍夫斯泰德要说明的问题,其实与科恩跟尼斯贝特在密歇根大学的研究要说明的是同一个问题。我们每个人都有着与别人截然不同的个性。但与此同时,我们的个性也延续了我们从成长环境所养成的特定倾向、习惯和条件反射,而不同的文化特性的区别又格外明显。
比利时和丹麦两国相距大约只有1小时飞机路程。丹麦人和比利时人相貌很相似,如果你置身丹麦首都哥本哈根的一隅,你很难说出它与比利时首都布鲁塞尔有什么区别。但说到不确定性规避,这两个国家则有天壤之别了。实际上,丹麦人在容忍“模棱两可”方面和牙买加人更相像,而与欧洲其他国家相去甚远。丹麦和比利时有着类似的自由民主传统,但在过去的数百年间,这两个国家却有着不同的历史、政治架构、宗教传统、语言、食品、建筑以及文学等。所有这些不同加在一起,最后当面临处理风险和不确定性方面的问题时,丹麦人的做法就与比利时人大相径庭。
在霍夫斯泰德的几个维度中,最引人注目的大概就是“权力距离指数”(Power Distance Index,缩写为PDI)。权力距离是指人们对待比自己更高等级阶层的态度,特别是指对权威的重视和尊重程度。为了计算这一指数,霍夫斯泰德会向受试者提出问题:“在你的经验中,下面这种困境发生的频率如何:雇员害怕表达与老板不同的意见。”相关的问题还有“组织或机构中权力较小的成员在多大程度上接受权力分配不均的事实”“年长者应该获得多少尊重为宜?”“掌权者是否应该享有特权”等。
“在权力距离指数低的国家中,”霍夫斯泰德在其著作《 文化之重》(Culture’s Consequences)中写道:
掌权者对手中的权力感觉不好意思,并试图淡化其重要性。我曾经听说瑞典(低PDI国家)一位大学行政人员为了行使权力,会努力让自己看上去不那么强势。领导们以削弱自己权力象征的方式加强自己的亲民形象。在奥地利(低PDI国家),总理布鲁诺·克莱斯基上班坐电车一事是出了名的。1974年,我本人亲眼见到荷兰首相约普·登厄伊尔在葡萄牙的露营地度假。这种行使权力的方式跟比利时和法国等高PDI国家截然不同 。
现在我们将霍夫斯泰德的理论应用到航空业上,为什么航空业要向缓和性语气开战?其目的是降低驾驶舱中的权力距离指数。霍夫斯泰德针对权力距离的核心问题—“在你的经验中,下面这种困境发生的频率如何:雇员害怕表达与老板不同的意见”—也正是航空专家调查副机长如何处理与机长关系时的问题。但霍夫斯泰德的研究也提出了一个航空界专家从未想到过的问题:让副机长在机长面前维护自己的意见,必须助他们克服所处文化的权力距离。
这也正是拉特瓦特机长所说的,美国飞行员不会受到肯尼迪
 霍夫斯泰德也提到了几年前他完成的另一个实验。这个实验是将同一行业同等规模的德法制造型企业放在一起比较。法国工厂中有26%的雇员属管理层,或在特殊职位;而在德国企业,这一比例为16%。法国企业给予高管的薪酬比德国企业要更高。通过对照,霍夫斯泰德认为,这种差异正是不同文化对待等级制度的不同态度造成的。法国的权力距离指数是德国的两倍,法国人比德国人更需要等级制度。机场航管员威势影响的含义所在。美国是典型的低PDI国家。当面临压力之时,美国人会求助于他们的“美国精神”,这里的“美国精神”是指“航管员与飞行员天生应是平等的”这一观念。但是,高权力距离指数的国家会怎么样呢?例如哥伦比亚。
心理学家罗伯特·赫尔姆雷希一直研究文化传统在飞行员行为中占据何等地位。艾维安卡空难后,他撰写了一篇论文,精彩论述了副机长克劳斯在坠机过程中的表现与其国籍密不可分的关系。这次事故很大程度上在于哥伦比亚人长久以来对权威的敬畏与服从。赫尔姆雷希写道:
有着高权力距离指数的副机长—哥伦比亚人—在此刻感受到了压力,因为机长没有下达清晰的指令。在高权力距离指数文化中,这样的指令应由权威人员下达。副机长和随机工程师只是一味等待机长做决定,他们认为自己给机长提供选项是不合适的。
克劳斯只把自己定位为下属,既然是下属,在这样的危急时刻,关键决定就不应由自己来做,这个决定应由机长来做。可是机长已经筋疲力尽,他没提出任何解决办法。而此时,专横的纽约航管员要求飞机绕场复飞。克劳斯竭力告诉对方他们正处在危险之中,然而克劳斯通话时采用的是在他们文化中下级向上级汇报的语气。航管员不是哥伦比亚人,而是低权力距离指数的纽约人。他们从来不认为他们和空中的飞行员之间有任何等级差异。所以对纽约航管员来说,飞行员的缓和性口气并不代表尊重,只代表他们的飞机状况良好。
飞行录音中,有一段明显的错误沟通是因克劳斯和航管员文化背景不同造成的。其误解显见之程度大令人扼腕。这段话出现在飞机坠毁前数分钟,飞机与塔台进行最后一次电台联络的时刻。被航管员问及飞机油量时,克劳斯用“我猜行。非常感谢”作为回复。机长卡维德斯遂转向克劳斯。
卡维德斯:他怎么说?
克劳斯:这人有点生气。
生气!克劳斯感觉自己受到了伤害。他的飞机随时可能坠毁,而他却无法摆脱因航管员对他说话盛气凌人而滋生的不快。因为在他的文化中,这种语气只在上级对下级说话,并且在下级犯错误的时候才会出现。在他的头脑中,他努力沟通但最终失败了,所以他得出结论,他一定无意中得罪了纽约ATC的上级。
052航班肯尼迪空难后,艾维安卡公司进行了一场彻底大审查。因为肯尼迪空难是艾维安卡公司短期内4起空难—巴兰基利亚空难,库库塔空难 ,马德里空难和纽约肯尼迪空难—中的一起。公司最终得出结论:“飞机状况良好,机组人员体检合格,飞行员技术在平均水平以上,但是空难还是发生了。”
艾维安卡航空在马德里空难报告中指出,当时副机长曾经试图提醒机长情况危急:
 巴兰基利亚、库库塔均为哥伦比亚的城市。—译者注
副机长的判断是对的。但是他们最终却没有逃脱罹难的命运,因为……当他提出问题时,他质疑的语气太弱。所以机长很轻易地将其全盘否定。可能是副机长不想因为质疑机长判断而显得桀骜不驯,或是不想在飞行经验比自己丰富的机长面前出丑。但副机长本应该以更强势的方式表达自己的观点……
我们取得事业成功的能力与我们的文化背景紧密相连,因此做一名好的飞行员和来自高权力距离指数的文化背景,这两件事很难调和。顺便说一句,哥伦比亚并不是权力距离指数最高的国家。赫尔姆雷希和同事阿什力·梅里特曾对不同国家飞行员进行权力距离指数测试,得分第1名是巴西,第2名是—韩国 。
 以下是不同国别飞行员权力距离指数列表。如果将该表与国别空难频率相对照,会发现二者之间的对应关系。
权力距离指数得分最高的5个国家:
1. 巴西
2. 韩国
3. 摩洛哥
4. 墨西哥
5. 菲律宾
权力距离指数得分最低的5个国家:
15. 美国
16. 爱尔兰
17. 南非
18. 澳大利亚
19. 新西兰
不断积累的小问题
在美国,负责调查失事飞机的政府部门是国家运输安全委员会。其总部位于首都华盛顿特区波托马克河岸边的一栋20世纪70年代建筑内。总部的实验室设立在长长走道的尽头,里边收集了大量的飞机残骸:一台损毁的涡轮发动机,一只有故障的直升机转轮等。在实验室存储架的某一层上放置着一架失事飞机的驾驶舱语音和数据记录器—俗称黑匣子—这是1996年造成110人身亡的瓦卢杰航空失事客机的黑匣子。这是一个鞋盒大小、强化钢制成的盒子,内置语音和数据记录器,有超强的防火、防腐、防震特性。但从这个黑匣子一端锯齿状的痕迹来看,你很难估计那次空难瞬间到底产生了多大的冲击力。国家运输安全委员会的成员中有些是工程师,有些是飞行员。但你一定会很惊奇其中还有许多人是心理学家。他们的工作职责就是仔细研究黑匣子录音,重构失事飞机最后时刻机组人员说了什么做了什么。委员会中黑匣子专家调查组的负责人是50多岁、身材瘦高的心理学博士马尔科姆·布伦纳,他也是大韩航空关岛空难调查员之一。
“通常情况下降落关岛机场并不难。”布伦纳说道。关岛机场有一种降落设备叫作下滑角指示灯,你可以把它想象成一道光束从机场射向天空,驾驶员只要沿着光束就可以安全降落。但是在那天晚上,下滑角指示灯有故障。“它无法提供服务,”布伦纳说,“下滑角指示灯被送去修理了。指示灯不能使用的通知也下发到了各相关部门。”
这个故障其实是个小问题。在指示灯修理的一个月内,关岛机场有1 500架次飞机降落。这个东西坏了只会给降落带来一点点小问题,仅仅是不方便而已。
“第二个问题就是天气,”布伦纳继续说道,“这里是南太平洋,通常坏天气来得快去得快,很少会出现风暴。这里是热带气候的天堂。但是那天晚上,关岛上空下着大雨。出事飞机在进场前几英里的地方进入了一个风暴中心。所以机长必须决定到底采取什么方式进行降落。他们一开始采取例常的全向信标/测距仪(VOR/DME) 进场方式。这在技术上有点复杂,需要做许多准备工作。首先要协调塔台,设置一系列参数,然后按步骤分阶段下降。当飞到离机场不远的地方,机长能看到关岛的灯光了,他放松下来,说:‘我们进行目视着陆。’”
VOR外形类似一个灯塔,在飞机接近机场时向飞机发出讯号,帮助飞行员确定飞机所在位置高度。在下滑角指示灯发明前,飞行员在降落时就是借助这种设备。飞行员通常都是先借助VOR自动导航接近机场,当他们肉眼可以看到机场了再做目视着陆。这种做法是非常合理的。飞行员们一般都会采取目视降落,但是在准备降落计划的时候,飞行员应该有一个后备方案以防万一。可是,大韩航空801航班的机长却没有这么做。
“他们应该和塔台协调一致,告诉塔台他们按照DME的程序分阶段下降;”布伦纳继续说道,“但是机长当时根本没跟塔台
 全向信标是一种航空无线电导航系统;航空测距仪是通过无线电测量飞行器到导航台距离的一种装置。这些设备均可用于导航。—译者注提这件事。他正处在风暴中心,他大概想一旦飞出云层他就能看到机场。如果他看不到,在离地560英尺的时候,按照规定,他可以拉起飞机进入复飞程序。到目前为止一切正常,但只有一件事例外。这个机场的VOR并没有设在机场内的一头,而是设在离机场2.5英里的尼米兹山上。世界上只有为数不多的几个机场的VOR设在机场以外。正常情况下你跟随VOR指示能将飞机降落在机场内,但是在这里你跟随VOR指示,你将把飞机降落在尼米兹山上。”
飞行员对VOR都十分了解,机组随身携带的航空图对此也都有明确标识。这位韩国机长曾8次飞过这里,事实上就在这次飞行前他的飞行简报中还特别提到VOR位置的问题。但此刻已是凌晨,而这位机长头天早晨6点起床。
“我们认为,机组人员疲劳驾驶是此次事故的主要原因。”布伦纳继续说道,“这是一项往返飞行任务。你在韩国时间凌晨1点降落关岛,在地面休息几个小时,再在太阳升起的时候飞回。机长在一个月前飞过一次这个行程。那次,他躺在头等舱就睡着了。而这次他正准备落地,他说他真是累极了。”
综上所述,大韩航空801航班跟艾维安卡航空052航班一样,具备了飞机失事的3条典型前提:轻微的技术故障;坏天气;疲惫的飞行员。这3个条件中单独任何一条都不能造成事故,只有在3个条件同时具备,并同时作用在机组每一个人身上的时候,事故才会发生。而大韩航空801航班正处在这样的麻烦之中。
高权力距离指数之恶
下面是大韩航空801航班最后30分钟语音记录:一开始是机长的抱怨。
1时20分1秒
机长:这次往返飞行要是超过9小时,我们还能得到点补助。但现在才8小时,我们什么补助也没有。8小时对我们一点儿意义都没有……他们一味要我们工作,实现工作量最大化。这种做法……能省下机组人员的住宿费,能达到飞行时间最大化。无论如何……他们的目的都是让我们的工作量达到最大化。
这时有人在座位上移动。1分钟过去了。
1时21分13秒
机长:嗯……真是……太困了。(含糊不清的语句)
副机长:当然了。
接下来是整个飞行过程最关键的部分。副机长准备表达一下自己的观点。
副机长:你有没有觉得雨下得更大了?在这个地方?
副机长说这句话前一定想了很长时间,他对面坐着的可不是平等待人的拉特瓦特机长。大韩航空的惯例是,在飞行中途逗留期间,副机长应该服侍机长,请机长吃饭或者给机长买些小礼物。一位前大韩航空飞行员说,驾驶舱中的潜规则是“机长掌管飞机,他可以在他感觉合适的时候,按照他的方式做他想做的事”。在互联网上流传着一份由达美航空针对大韩航空所做的调查报告,我们可以参考报告中提到的另一个故事:在某个机组的一次飞行任务中,副机长误解塔台的指令,错误设置了降落程序。“随机工程师发现了不妥但什么也没说。副机长也觉得不对劲,但也什么都没说……尽管他们要做目视降落,但没有一个机组人员观察窗外,确定他们是否在机场上空。”最后飞机雷达显示副机长操作有误,接着报告中出现了关键的一句:“机长发现错误后气得用手背打副机长。”
用手背打副机长?
801航班失事的前一天晚上,3名机组人员在金浦机场见面做飞行准备的时候,一见面,副机长和随机工程师首先向机长鞠躬致敬。然后机长和每个人握手。副机长一般会很恭敬地说,“Cheo eom boeb seom ni da”,意思是“初次见面”。在韩语中,根据称呼者和被称呼者之间关系亲疏,起码有6种称呼方式:正式称呼,非正式称呼,直接称呼,熟人称呼,亲密称呼和普通称呼。副机长称呼机长的时候,绝不敢用熟人称呼或亲密称呼。任何两个人在对话的时候都会非常注意互相之间的称呼,这是韩国文化传统的一部分。
韩国语言学家侯名松在其著作中写道:
在餐桌上,地位低的人必须等待地位高的人先入座,先用餐,反过来是不行的;地位高的人在场的情况下,地位低的人不能吸烟;和地位高的人一起喝酒,地位低的人喝酒时要避开位尊者;问候地位高的人必须鞠躬;地位高的人入场,其他人必须起身示意;不能从地位高的人面前穿过。所有这些社会举止、习惯都按照资历和等级排序;常言道,“chanmul to wi alay ka issta”,意思是喝凉水也得有个先后顺序。
所以当副机长说:“你有没有觉得雨下得更大了?在这个地方?”我们知道他的意思是说:机长,你决定在没有备选方案的情况下做目视降落,而外面的天气非常糟。你觉得我们飞出云层就能看见跑道,但到时候我们看不见跑道怎么办?外边倾盆大雨漆黑一片,下滑角指示灯还有故障。
但是他不可能那样说。他采取了暗示的方法,对于他来说,他对上级说得已经够多了。副机长不会再提天气的事情了。
就在这话说过之后,飞机飞出云层,飞行员可以远远看见机场的灯光。
“是关岛么?”随机工程师问。停了一下他说道,“是关岛,关岛。”
机长轻声一笑:“好!”
但是这一点都不好,因为这是错觉。他们已经飞出云层,但是他们离机场还有20英里,而他们所面临的天气状况依然糟糕。实际上随机工程师更了解情况,他的职责就是跟踪天气,所以此刻他决定说出自己的观点。
“机长,气象雷达发挥了不小作用。”他说道。
气象雷达发挥了不小作用?随机工程师的本意跟副机长的本意是一样的。今天晚上并不适合目视降落。看看气象雷达吧:前方有危险。
对于西方人来说,以上的话很难理解,他们认为随机工程师应该马上明确表达自己的观点。西方人的沟通方式在语言学上被称为“以说话者为导向”—意思是说话者有责任将意思清晰明白地表达出来。在前边小节提到的佛罗里达坠机事故中,副机长从未用过“暗示”以外的方式提醒机长结冰危险。他甚至先后通过4种不同表达暗示了4次,为的是让自己的提醒更明白一点。他屈从于和机长之间的权力距离,采取隐晦的方式向机长表达自己的意见,同时他又是在西方文化语境下工作,也就是说一旦表达的意思有误,说话者应该承担主要责任。
但是韩国文化中的沟通方式,和亚洲许多国家一样,是“以聆听者为导向”的。也就是说,意思是否搞清楚,取决于聆听者自己。所以在随机工程师的头脑里,他说的也已经够多的了。
侯名松提供了一段对话案例以解释“以聆听者为导向”的沟通方式,这段对话发生在雇员(金先生)和一位部门经理之间。
经理:真冷,还有点饿呢。(意思:你为什么不去买点东西来吃。)
金先生:来瓶烈酒怎么样?(意思:我会给你买瓶酒。)
经理:行啊。但是别麻烦。(意思:如果你再说一次我就接受邀请。)
金先生:你一定是饿了。我们出去看看怎么样?(意思:我坚持要请你。)
经理:我去不去呢?(意思:我接受。)
这段对话中有很多微妙之处,双方都需要细心揣摩对方的含义和需求。在现实中,这种互相揣摩是必需的,因为这是礼貌:对对方言谈中的含义视而不见或反应不灵敏都是失礼的。
但是,高权力距离文化的这种对话方式,只有在聆听者有条件的情况下才是适宜的。也就是说双方得有足够时间相互揣摩。这种方式绝不应该在暴风雨的夜晚,精疲力竭的机长准备把飞机降落在一个下滑角指示灯有故障的机场之时使用。
卸下重担
2000年,大韩航空针对公司糟糕的安全纪录,终于痛定思痛,开始采取行动。他们请来达美航空的大卫·格林伯格协助公司业务运营。
如果对大韩航空的问题症结没有深刻认识,你很难理解格林伯格走马上任伊始推动的第一项改革措施。他要求全面评估公司所有机组人员的英语水平。“他们中有些人不错,但有些人还不行。”他回忆道,“所以我们举办一系列培训课程,帮助机组人员提高航空英语水平。”他的第二项措施,是将公司所有培训课程外包给一家西方公司—波音的子公司翱腾飞行训练公司。“翱腾公司的所有培训课程都使用英语,”格林伯格说,“他们不说韩语。”格林伯格的规矩很简单:从现在开始,大韩航空的工作语言是英语,如果你想留下来继续飞行,你的英语必须流利。“这不是人事斗争,”他说,“每个人都有平等机会,如果哪个人觉得自己的语言不过关,我们会给时间让他们提高英语水平。语言是个过滤器,我不可能召回那些已经解雇的有缺陷的飞行员。”
格林伯格这样做的逻辑是,英语是世界航空界的标准语言。从最开始飞行员起飞前检查工作程序清单,那份清单就是用英文撰写的;到最后,飞行员与世界各地控制塔台联络,通话语言也是英语。
“如果你在机场最繁忙的时段降落肯尼迪机场,你不可能跟地面进行意会交流,”格林伯格说,“你必须通过直接的话语交流,充分搞清楚各个环节。你可能会说两个韩国飞行员坐在一起不需要说英语,但是如果两个飞行员在争论地面塔台那位说英语的航管员到底说了什么的时候,语言就变得至关重要了。”
格林伯格的目标就是帮助飞行员完成角色转换。韩国飞行员受困于本土文化的角色定位,他们在驾驶飞机时需要通过某种途径突破原先的角色,此时语言就成了有效的转换器。说英语可以帮助飞行员打破森严的韩国等级文化:正式称呼,非正式称呼,直接称呼,熟人称呼,亲密称呼和普通称呼;还可以同时利用另一种语言的文化优势。
然而格林伯格改革最关键之处在于,他没有解雇韩籍飞行员,也没有启用来自低权力距离文化的飞行员。他知道文化在日常生活中是如何发挥作用的—文化在生活中是强大的,无所不在的,即便文化的实用性已经消失,其影响也会长久存留;但同时他也坚信,文化影响即便再顽固,也不是不能改变的。他认为,只要韩国人承认韩国文化在坠机事故中的确发挥了负面作用,并有意愿彻底改变,他们就能改变。他为大韩航空的飞行员提供了曾促使冰球明星、软件巨头、企业并购律师走向成功的一个要素:改进自己与工作之间关系的机会。
离开大韩航空以后,格林伯格组建了自己的货运航空公司Cargo 360。他从大韩航空带走了一批飞行员—主要是随机工程师。在等级森严的大韩航空公司当中,随机工程师排在机长、副机长之后,位列第3。“他们在大韩航空的老环境下扮演着十七八岁孩子的角色,”他说,“他们不得不接受这种从属的角色,他们处在机组等级阶梯的底端。我们重新培训他们,让他们与西方机组人员一起工作。最终他们改变了行事风格,取得了非常优秀的成绩。他们对待工作非常积极,主动承担责任,不再需要别人指示他们做什么。有些50多岁、资历老的工程师,虽然在老环境下工作多年,但经过再培训都能与西方机组人员一起出色完成工作。我们把这些工程师从旧有文化传统中分离出来,并成功地再造了他们。”
这是非常典型的文化变革案例。当我们理解了成为一个优秀飞行员到底意味着什么—在通向职业成功的道路上,除个人努力以外,我们所处的文化、历史和外部环境对我们能否成功具有决定性意义—我们就不会因为大韩航空事故频繁无从改变而束手无策了,我们找到了从失败通向成功的道路。
但现在我们不得不坦诚面对我们所有人宁可忽略的问题。1994年波音公司第一次出版的飞行安全数据年鉴显示,在不同国别坠机事故统计和霍夫斯泰德文化维度之间的确存在相关联系。为了避免这些结论对某些国家造成冒犯,年鉴编撰者表述谨慎:“我们在书中并没有给出结论,但两者之间的关系显而易见。”负责编撰年鉴的波音首席工程师这样解释道。我们对这个问题为什么敏感过度?我们每个人都成长在一个文化环境之中,而文化环境又是集优点、弱点、素质和倾向等各种属性于一身的综合体,为什么人们通常不愿正视这一事实—我们不能割裂我们的行为与成长环境之间的关系,如果我们忽略这一点,那么,坠机事故就会不断发生。
大韩801航班之痛
让我们再回到大韩航空801航班。
“机长,气象雷达发挥了不小作用。”现如今已经没有机组人员用这种语气说话了。但那时候是1997年,是大韩航空的权力距离问题最严重的时期。机长筋疲力尽,随机工程师指望这句话能引起机长注意。
“是的,”机长回答道,“的确很有用。”他根本没理解工程师想暗示什么。
飞机正朝着VOR的定位点飞行,而这里的VOR设置在尼米兹山上。天还没亮,能见度很差,所以机长什么也看不清。他们放下起落架,延展襟翼。
1时41分48秒,机长说:“打开雨刷。”随机工程师打开雨刷,此刻外边正在下雨。
1时41分59秒,副机长问:“不在视野范围?” 他正在寻找跑道,但是没找到。1秒钟后,近地警告系统的电子语音报告:“500(英尺)。”此时飞机距地面高度只有500英尺。这里的500英尺是距离尼米兹山的高度,但是机组人员认为这是距离跑道的高度。他们很迷惑,这么近了怎么还看不见跑道?随机工程师用惊讶的语调说:“嗯?”可想而知,机组所有人此刻都绞尽脑汁想搞明白仪器报告的飞机方位到底在哪里。
1时42分19秒,副机长说:“让我们做一次复飞”。他终于把暗示口气升级为机组人员责任性陈述:他想取消着陆。在后来的调查中证实,副机长如果在那一刻掌控飞机,他们将有足够时间拉起飞机,躲过尼米兹山。在机长做出明显错误判断的时候纠正错误,正是副机长在飞行学校接受的训练。但学的时候是一套,真正用的时候却是另一套了,尤其是在你说错话会用手背打你的机长面前。
1时42分20秒,随机工程师:“不在视野范围。”
面对迎面而来的大地,副机长和工程师最终勇敢地表达了自己的意见:拉起机头复飞,再降一次。但是,一切都太晚了。
1时42分21秒,副机长:不在视野范围,复飞。
1时42分22秒,随机工程师:复飞。
1时42分23秒,机长:复飞。
1时42分24秒05毫秒,近地警告系统语音:100
1时42分24秒84毫秒,近地警告系统语音:50
1时42分25秒19毫秒,近地警告系统语音:40
1时42分25秒50毫秒,近地警告系统语音:30
1时42分25秒78毫秒,近地警告系统语音:20
1时42分25秒78毫秒,(撞击声)
1时42分28秒65毫秒,(音调声)
1时42分28秒91毫秒,(呻吟声)
1时42分30秒54毫秒,(音调声)
录音结束。


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